从一家十几个人的乡镇小厂到全国第一，从传统制造业到现代制造业不断转型。市场上运筹帷幄，独到的体育营销，股权多元化的尝试，这一切都显得那么奇特又顺其自然。

25年前，广东江门两间街道工厂和一间福利小厂合并的新会日用工业品厂成立了，27岁的李朝旺接掌了总经理的位置，他带领着一群以盲残人员为主的员工，开始了创业。

僻静的小城里，新会日用工业品厂到底应该做什么样的产品？通过周密的市场调查和研究，李朝旺最后将目光聚集在刚刚流行的纸巾生产上。当年设计、当年生产、当年出产品、当年使企业转亏为盈。四年后，以新会厂为基础的维达公司在开曼群岛注册成立。

25年后，维达成为中国规模最大、产品种类最齐全的生活用纸制造企业之一，日产纸品能力160吨，年利税4585万元。

持之以专，飞速生长

上个世纪90年代，同样优质的产品，比进出口纸品要便宜很多，李朝旺用相对低价迅速夺取市场。站稳脚跟后，一个偶然的发现让他有了进军中高档市场的念头。当时，星级酒店对用纸的要求很严格，质量要一流，要打上酒店的LOGO，由于当时国内几乎没有厂家能够达到这些苛刻条件，很多酒店不得不花高价从香港订货。李朝旺带着自己的产品到酒店推广，几乎所有的酒店都感到高兴，由此开始，维达纸业成为了第一家生产印花餐巾纸，并让其走上星级大酒店和国际快餐连锁店的纸类企业，“维达”的品牌渐渐有了名气。

从一间小厂起步要做到行业龙头，李朝旺在企业基础投入上最舍得花钱。在维达引进第一台造纸机时，李朝旺坚持在原料选择上率先使用100％全木浆来生产生活用纸。这在当时以低成本、低售价占领市场的纸品行业中，显得特立独行。

由于初始进入门槛较低，中国纸业市场向来竞争不断。随着造纸产业的发展，中国高档生活用纸市场盘子大幅扩大，年增长率维持在10%以上。几大纸业巨头均厉兵秣马，斥巨资在中国市场上投资发展。

面对日益激烈的市场竞争，维达在2005年底制定了新的中长期目标：2006年6月年产达18万吨，到2010年年产实现30万吨，长远要达到年产50万吨。而要完成这样的目标，维达的生产规模也需要每年保持10%的增长。这对于已经快速增长多年的维达来说，是一个不小的挑战。

在准备加速冲刺的时候，一个不小的难题考验着维达：2005年开始，国际原油价格飞升，国内造纸业的成本也随之上涨。这段时间维达的生产成本增加了5%。这部分成本如果转移到消费者身上，则可能导致维达失去辛苦争来的市场。

李朝旺的办法还是从企业自身要效益。2005年底，维达纸业（江门）公司新厂房首期主体工程完工，投产后，江门生产基地的年产能力达到18万吨，成为亚洲最大的卫生纸生产基地，规模的扩大大约可降低生产成本5%。

扩大规模的集合效应帮助维达度过了难关，事实上，早在多年前，维达就放宽视野，不断寻求着更广阔的发展空间。自1997年，首次在湖北孝感建起维达第一个外省生产厂后，又继续扩张，在上海、四川、北京先后建起生产厂，实现了依托名牌扩张做强的第一步：“十字型”国内布局。新会生产基地也裂变为两个厂，一个是在会城街道的原厂，一个设在双水镇，利用“循环经济”，实现节能、高质发展。目前，维达已经落实在辽宁鞍山落户的投资项目，维达国际“米字型”的生产战略布局已经初步构建起来，实现了优化生产。

投资总额12亿元的维达纸业（江门）有限公司12万吨高档生活用纸项目于2009年4月7日顺利竣工投产。随着江门项目的竣工投产，维达在双水生产基地已经成为集团在国内最大的生产基地，也正式宣告维达国际提前1年实现年产32万吨的中期发展目标。

“生产基地合理的地域分布格局，能更能有效地提高维达国际的规模经济效益以及降低物流成本，将有利于进一步巩固维达在市场的竞争优势及领导地位。”

李朝旺说：“32万吨的中期发展目标实现以后，维达国际将继续坚持‘开拓创新，持续发展’的宗旨，向年产50万吨的目标发起冲击。”

同时，维达企业还借助品牌效应，向外发力：将企业改制成“维达国际控股有限公司”，在香港、美国、新西兰、澳大利亚均设分公司，产品也远销到香港、澳门、马来西亚、英国、日本、新西兰、澳大利亚等国家和地区。

维达的迅速崛起让李朝旺看到了希望，但这并不意味着他会被逐利的目标蒙住双眼。事实是，向来大胆的李朝旺，在业务多元化上却是很能抵得住“诱惑”。
　　当年他在湖北投资建维达分公司，就有人曾游说李朝旺搞房地产，那时很多地产老板积累财富的速度十分迅速。
　　不过李朝旺并没有因此而尝试“多元化”战略，他最终还是坚持做好纸业的老本行。　

与体育结缘

上世纪90年代中时，中国生活纸品基本上没有品牌可言。篮球、乒乓球、高尔夫球几乎样样通的李朝旺是体育狂热分子，在维达的品牌攻略上选择押宝体育营销，而事后的结果也证明，对体育精神的把握和深入理解，成为维达品牌与国际品牌竞争的资本，这也是维达与其他品牌深入较量的营销手段。1996年，维达纸业赞助了一场足球赛，从此，拉开了“体育营销”之路。

作为维达的“主力活动”，全国保龄球冠军赛给它带来丰厚的广告效益。1998年维达纸业开始赞助全国保龄球冠军赛，该项赛事就采用 “超级女生”红遍中国的“海选”赛制，兼备公开赛、巡回赛和精英赛三大赛制的特点，凡中国公民无论男女老少，均可报名参加，比赛的预赛要在8个城市连打8站，每到新赛地，均会有新人涌现。9年来，该项跨年度赛事已经在全国14个大城市巡回举办了37站，不仅持续在各地掀起保龄球热，而且通过这项鼓励群众参与的比赛，先后有20多位球手入选国家队。

业内人士表示，在所有的体育赛事转播中，背景广告上镜率最高的除台球就是保龄球了。一媒体报道时，为企业赞助该项赛事电视广告算了这样一笔账：9年来“维达”全国保龄球冠军赛一共打了37站比赛，每站比赛通过中央电视台体育频道转播2场，共转播74场、148小时；其赛事总投入只占电视广告市场价格的2%，而如果在有关电视台做148小时的硬广告，至少要5个亿。

 如今，在全国范围内，只要提到保龄球，几乎就会和维达联系在一起。除此之外，网络、平面媒体有关“维达”赛事的消息报道，其社会影响带来的品牌联想效应也难以用钱来衡量。　　

这也是真正的双赢。与此同时，为了强化这种联想，维达现在把体育和产品直接结合在一起。维达旗下共有6个品牌：维达、蓝色经典、至有分量、花之韵、满天星、旺宝。其中“至有分量”是维达推出的新品牌，其特点是分量重且品质高，正象征着沉甸甸的保龄球。

“维达”商标与体育赛事的结合，很好地提升了产品的形象。比赛终有胜负，但是，这种“体育营销”推广品牌模式，却让维达纸业始终“胜算”了同行。“维达”纸巾，随着一场场激烈比赛，被越来越多消费者熟知。

维达的春天

步步前行，不敢有一丝一毫懈怠，维达集团在创造奇迹的同时，也书写了侨乡人创业发展的光荣历史。

在多年的实践积累后，维达将“股权多元化”看作是民营企业发展的一种方式。2007年维达在香港上市，在很多人看重100%股份的情况下，维达却引进国际股东，用国际资本发展壮大。“维达拥有全国最好的产业布局，这也是国际企业愿意与维达合作最看重的优势。” 2007年3月，欧洲最大的卫生纸供应商SCA当年进入中国市场，一眼相中维达，并入股维达20％股权，2008年2月又增持至19%，SCA主席希望透过增持以巩固其战略地位，强化在中国市场的重要据点。李朝旺说：“实践表明，这一战略是对的。”

2008年下半年，金融危机给造纸行业带来不小的冲击，但对维达来说应该是一次机会。“上半年的生活用纸有的领域受一定的影响，比如说宾馆、酒店需求下降。但是整体销售还是保持双位数的增长。” 李朝旺说。

金融危机后原材料便宜了，他们的经营策略也发生改变，抓住机会培养新的增长点。“2009年仍是维达的春天，农村还有太多人还没能用上好的生活用纸，市场还有巨大的发展空间。”在维达2009年经销商大会上，李朝旺给在座的经销商伙伴描绘了纸品下乡的开发战略。“国家承诺关闭造纸业落后产能450万吨，这对维达等品牌企业是个好消息。其次国内启动内需市场，目前那些还未用得上卫生纸的农村地区，也是维达巨大的市场空白。”

李朝旺强调，生活用纸行业要建立创新体系。未来生活用纸市场空间很大，但靠传统方式发展是不行。中国企业要用好中国这一大市场，加大销售渠道方面的投入，并建立自己的品牌。这两点也是维达从传统到现代制造业转变的根本。